Das beste Unternehmen im besten Lieferantennetzwerk – diese hohe Messlatte setzt sich die Einkaufseinheit Kunststoff eines bekannten deutschen Autobauers. Für den Hauptabteilungsleiter ist klar, dass es hierzu einer optimalen Kooperation zwischen den unterschiedlichen Standorten und Bereichen wie Einkauf, Produktion, Planung und Qualitätsmanagement bedarf. Entscheidend dabei ist die Verantwortungsübernahme auf der Teamebene: Jeder Mitarbeiter muss sich als ständiger Optimierer verstehen und regelmäßig die Prozesse auf den Prüfstand stellen. Dabei entsteht ein reger konstruktiver Dialog zwischen Mitarbeitern und Management.

Auf Abteilungsleiterebene werden mit stadler/schott/ ein gemeinsames Kulturverständnis und ein zukunftsweisender Unternehmergeist umgesetzt, damit eine schlagkräftige, hoch flexible Einheit entsteht.

In seinem neuen Werk läutet ein Autobauer ein neues Zeitalter visionärer Mobilität ein. Hier hat eine Einheit für den erfolgreichen Anlauf einer neuen Reihe einen Organisationsentwicklungsprozess initiiert, der die neuen Bereiche in die bestehenden Standortstrukturen und alle Prozessbeteiligten zusammenbringen soll. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Entwicklung eines kulturellen Fundaments parallel zur Technologie-Implementierung und Zusammenstellung der neuen Mannschaft. Der Produktionsleiter meint dazu: „Kennzeichen dieser Kultur ist eine hohe Achtsamkeit im Umgang miteinander und die Bereitschaft jedes Einzelnen, aufkommende Probleme frühzeitig anzusprechen. Jeder muss mitdenken und im regelmäßigen Austausch mit den Kollegen tragfähige Lösungen entwickeln."

stadler/schott/ begleitet den kompletten Aufbauprozess bis zum Produktionsstart.

Zu seinem Firmenjubiläum hat ein Kalksandhersteller das Motto ausgegeben: „Von der Produktions- zur Kunden- und Innovationsdenke!“ In interdisziplinären Teams suchte die Belegschaft selbst die Kunden auf und fand in Interviews heraus, welches Bild diese von ihrem Dienstleister haben, wie zufrieden sie mit Qualität und Service sind und was sich noch verbessern muss. Vertriebsmitarbeiter wurden dabei von Kollegen begleitet, die sonst keinen Kundenkontakt haben. 

Quer durch alle Bereiche wurde damit nicht nur der Blick auf den Kunden geschärft, sondern auch die Trennlinie zwischen „Innen- und Außendienst“ aufgehoben und unternehmerisches Denken in der gesamten Organisation verankert. Die Geschäftsbereiche sind in Bewegung gekommen, ihr Verständnis untereinander hat sich im Projektverlauf deutlich verbessert.  

So lautet das Fazit des Geschäftsführers:  „stadler/schott/ hat uns bei unserem Projekt ‚Kundenorientierte Mitarbeiter, Geschäftsleiter-Coaching und Mitarbeiterbefragung‘ mit hoher Professionalität, sehr gutem Einfühlungsvermögen und beeindruckender Ziel- und Ergebnisorientierung begleitet. In nur acht Monaten haben wir ein neues verbessertes Führungsverständnis in der Geschäftsleitung entwickelt, neue Führungsinstrumente kennen und anwenden gelernt sowie unsere Kunden- und Dienstleistungsorientierung insgesamt nach vorne gebracht“.

Eine der Schweiz angesiedelte Hochschule ist einem großen Veränderungsdruck ausgesetzt. Durch die Kürzung bisheriger Mittelzugänge ist sie gezwungen, einen größeren Aufwand zum Erhalt von Drittmittelförderung zu betreiben. Zudem bleibt sie in einer Rechtfertigungssituation gegenüber dem öffentlichen Träger. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, hat die die Hochschule ein Leitbild entwickelt, das mit Hilfe von stadler/schott/ top down mit Leben gefüllt wird. 

Auf Basis gemeinsam getragener Werte entsteht eine gemeinsam erlebte Kultur, auf der Identität und WIR-Gefühl wachsen. Der Raum für konstruktives Feedback und Wissenstransfer wird schrittweise erweitert. Für den Rektor steht die Zielrichtung fest: „Durch eine gelebte Wertekultur schärfen wir unser Profil und grenzen uns von Mitbewerbern ab. Wir machen uns aber nicht nur attraktiv für Absolventen, sondern verbessern auch den Technologietransfer zu den Unternehmen und schaffen bessere Voraussetzungen für die Drittmittelgewinnung.“

Einen Strategiewechsel leitete ein erfolgreicher Verlag vor 3 Jahren ein. Die Ausrichtung auf neue Vertriebskanäle in Verbindung mit einschneidenden Umstrukturierungen führte zu einem rasanten wirtschaftlichen Aufstieg. Doch konnte die Unternehmens- und Führungskulturentwicklung mit der wirtschaftlichen Dynamik nicht Schritt halten. Leistungsträger verließen das Unternehmen, Unruhe machte sich breit.

Eine umfassende Kulturanalyse von stadler/schott/ hat die wichtigsten Handlungsfelder identifiziert. In kürzester Zeit wurden mehrere Projektgruppen gebildet, die an diesen Themen ansetzen und tragfähige Lösungen erarbeiten. Insbesondere durch Feedbackprozesse sollen Veränderungsschritte auf der Verhaltensebene erreicht und der Dialog mit den Mitarbeitern intensiviert werden. Weitere Voraussetzungen hierfür sind eine bessere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, eine offene Kommunikation und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern.